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主管:住房和城乡建设部

主办:中国勘察设计协会

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设计企业实施知识管理 ,应采取哪些策略?

刘国新 程婕

打造智库  驱动创新——设计企业知识管理策略探讨



中国勘察设计协会质量管理工作委员会秘书长  刘国新

中国航空规划设计研究总院有限公司高级工程师  程婕



知识管理是对知识、知识创造过程和知识的应用进行规划和管理的活动。当今 ,以物联网、大数据和人工智能为代表的信息技术发展 ,将推动企业数字化改造和智能化应用 ,企业的组织形态和管理模式也将面临转型。勘察设计行业是高度依赖知识积累和知识创新创造价值的行业 ,无论对企业的短期典型指标——降低成本 ,为客户创造价值 ,还是长期典型指标——提高技术竞争力、人才竞争力 ,知识管理都具有显著的促进作用。



设计企业知识管理的难点



设计工作的核心是提供优质稳定、体验一良好的产品。产品品质对设计师个人能力的依赖度过高 ,不利于保持质量的稳定性和持续性 ,是设计企业管理的痛点之一。进行设计管理体系变革 ,采用科学方法进行迭代升级 ,有利于解决这一痛点。


作为设计管理的重要一环 ,知识管理按照“收集 — 分类—整理—储存—利用—创新”的路径推进 ,其中最大的难题莫过于“隐性知识和显性知识的互相转化”。基于此 ,日本著名知识管理专家野中郁次郎提出了 SECI 模型(图 1) ,为知识管理提出了奠基性的理论和方法。


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SECI 模型将知识的创造和转化划分为四种基本模式 ,即社会化(Socialization)、外在化(Externalization)、组合化(Combination)和内在化(Internalization)。在运用SECI 模型进行知识管理的实操过程中 ,面临着以下问题:一是由于隐形知识的社会化表达不可量化、人与人之间的沟通协调极为复杂、运用现代信息技术的手段有限 ,效果往往不甚理想 ,这一问题对设计企业而言尤为突出;二是显性知识是关于过去而非现在或未来的 ,当今商业环境瞬息万变 ,会让现有的显性知识迅速过时 ,过于依赖显性知识会导致人们对当前形势的误判。



设计企业知识管理的措施



知识管理又被称为“一把手工程” ,原因 在于这项工作难度大 ,需要调动多方面资源 ,进行跨部门沟通 ,同时缺乏成熟、可借鉴的经验一 ,难以形成规范的制度体系 ,时常需要权变或者临时决定 ,需要公司管理层给予强有力的支持。


为了保证知识管理的科学合理和可持续发展 ,在建立知识管理体系中 ,可以尝试采取以下措施:



做好分类 ,打好知识管理的基础




分类是知识管理的基础 ,也是设计企业精细化管理的基础。


设计管理体系的打造离不开技术的积累 ,经过相对长期的发展 ,设计企业会形成一些特有的技术基因  ,通过市场方向、项目类型、组织机构设置、专业设置、人员结构等载体予以反映。


研究这些技术载体及其关系 ,按一定管理逻辑进行分类 ,可以绘制出企业的知识地图 ,为企业知识管理提供基本的管理脉络 ,方便员工按图索骥 ,进行知识分类、整理与共享 ,不断丰富和提升设计管理体系。



市场与客户


对设计业务所涉及的市场进行分类 ,按地区或行业进行统计 ,有利于分析公司核心业务 ,不断确定和调整业务方向;对客户进行分类 ,分析不同类型的客户需求 ,便于制定个性化的服务策略 ,降低成本、提升质量。



项目与技术


项目是设计管理的主要对象 ,进行项目类型的划分 ,是设计企业开展精细化管理的基础。以项目需求为导向发展专业技术 ,是设计企业技术成长的基本路径。项目管理有通行的经验一可供借鉴 ,如 ISO9000的过程管理方法和PMBOK 的 10个知识领域等。通过项目分类 ,设计企业根据各种类型建筑的量化统计 ,优化组织结构 ,提升生产效率;根据特定类型建筑的技术特点 ,促进特定类型项目设计水平的提升 ,发展具有行业领先水平的核心技术 ,培养企业乃至行业专家。


对专业技术进行精细化管理 ,分析项目类型对技术的要求 ,采用项目业绩、评奖评优、科研(研发课题、论文、专 利)、人员梯队等指标进行量化评估 ,寻找专业技术领域的优势和短板 ,为人才储备和科研提供精细化的决策依据。



人力资源


为合理化人员梯队 ,促进技术人员的专业化成长 ,可综合考虑人员的工作年限、职称、业绩、经历等 ,将技术人才划分为以下等级:


一级为初学者 ,基本确定职业目标 ,但业务不够熟练 ,解决问题需依赖他人的指引和帮助。


二级为熟练工作者 ,虽然效率和质量一般 ,但可以独立完成大部分常规项目。


三级不仅能够高效完成常规项目 ,还可以胜任复杂困难的项目 ,在某些领域积累工作模式和套路 ,形成工作直觉。


四级在行业内处于技术领先水平 ,能够在全专业和全行业的视角下进行思考 ,明确自己的优势和局限 ,创新出系统化的方法论 ,解决更为复杂和宏大的问题。


专业技术人才可根据个人志向和工作背景 ,选择技术领域进行发展 ,每个领域指定一位公司层面的负责人 ,利用公司的专业技术管理渠道 ,协调专业技术领域的发展。




结合业务 ,识别知识管理的关键举措




“罗马不是一天建成的” ,目前知识管理学科并不成熟 ,缺乏现成的体系和专业人才 ,开展工作需要极大的耐心。在制定远景目标的同时 ,更需要将远景目标分解为多个小目标 ,施以行之有效的措施 ,不断推进计划达成终极目标。



成果文件数据化


设计企业的档案系统中留存着大量的项目成果文件和制度文件 ,过去缺乏有效的数据分析手段 ,致使这些文件蒙尘多年难以发挥作用。如今借助大数据的技术支撑 ,以项目类型、技术特征、人员特征为指标 ,对这些资料进行多维度的分类 ,经过统计分析获取普适性的参数 ,进而归纳总结形成经验一规律。



管理流程梳理


设计工作和项目工作需要多部门、多专业、多岗位的合作 ,设计企业通过工程管理的方法 ,经过长期积累和迭代后 ,形成固有的工作流程。工作流程有显性和隐形之分 ,显性化程度与信息化水平成正比。对于设计企业 ,流程管理的重要性毋庸置疑 ,一旦经营生产业务和职能管理业务的流程不顺畅 ,将造成部门间的推诿扯皮 ,严重影响生产效率 ,降低服务水平。


流程管理应以价值创造为导向 ,以企业的战略发展要求为目标 ,从“客户需求”出发 ,到“客户满意”为止 ,设计“端到端”的核心流程 ,对内部管理流程和支持服务流程进行梳理(图 2) ,逐步将隐形流程显性化 ,分层分组进行管理 ,为企业组织的机构设置、岗位设置、制度建设、信息化系统建设 ,搭建统一的业务管理框架。



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特殊案例复盘


对大量项目进行统计分析 ,得到的是基于当前技术经济水平和社会环境的平均参数 ,在建立基准的同时也掩盖了一些偏差。这些偏差以某些案例为载体 ,或预示技术和管理水平的跃升 ,或暗藏着亟待解决的制度漏洞。对于这些特殊案例 ,通过复盘明确“偏差”背后的原因  ,形成宝贵的知识资产。



科研创新策划


细分专业技术领域后 ,通过与行业标杆和竞争对手对比 ,形成更为细致的技术发展要求;针对目标市场的开拓 ,需要储备具有竞争力的专项技术;在新材 料、新技术、新方法的推动下 ,技术应用需要新的解决方案;在攻坚克难完成项目的过程中 ,会随项目形成关键技术的解决方案 ,以上  都离不开科研创新活动的组织和策划。



企业标准制定


企业标准是知识资源和技术进步的重要载体。工作的流程要求、分部分项的要点难点、技术参数和项目案例等 ,都可以通过技术标准进行阶段性固化 ,避免技术资源的流失。




坚持服务 ,推进企业“中台”建设




“中台”的概念源于互联网企业 ,即建立一个能同时支撑多个业务、让各业务之间信息形成交互增强的机制。随着设计企业业务的不断增多和复杂化 ,在业务管理上  出现了不少重复的环节 ,如果每个环节都独立开发 ,会造成资源的浪费 ,因 此 ,可以采用统一的平台完成基本流程 ,对共用环节进行模块化处理。



建设“中台”团队


“中台”管理团队可以是实体 ,也可以是一个概念。设计企业有淡季和旺季之分 ,一年中忙闲不均会带来阶段性的人员“冗余”。中台团队以企业相关职能部门(技术质量、文件及信息化管理)人员为主体 ,吸纳阶段性的“冗余”人员 ,在不增加企业人力负担的前提下开展工作。


“中台”团队的工作内容包含但不限于:管理显性化知识 ,为经营生产赋能;提炼典型项目的知识点;组织编制企业技术标准;对业务流程进行系统化管理;收集各业务模块的知识需求等。



构建知识地图


地图的价值在于标示空间相对关系 ,设计企业知识地图的价值则在于管理者可以根据项目类型 ,快速匹配人力资源;员工可以便捷地寻找知识资源 ,熟悉企业业务。知识地图可以将项目、技术、内外部组织、人力进行充分关联 ,企业还可以根据需要增加市场、业务类型、客户等其他维度的信息。



搭建信息系统


对多维度的信息进行管理会造成数据的指数级增长 ,需要信息技术的有力支撑。信息管理系统以分类为基础对现行知识进行有组织的管理 ,形成企业的结构化知识资产。一个典型的知识管理系统包含三个方面:一是根据企业发展需求建立知识图谱 ,以有目的管理为主 ,进行显性知识管理;二是对主价值链的流程进行管理 ,在流程中传递、演化企业知识;三是根据技术特征进行技术人员细分 ,利用知识地图 ,让员工与相关专家发生连结。(图3)


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服务项目工作


知识源于项目、用于项目 ,这是知识利用的根本目的所在。将知识管理成果运用于项目之中 ,可以起到事半功倍的效果。识别的风险因 素清单、同一客户流程的资料、同一类型项目的解决方案、同一地区项目的环境特征、同一地区的统一技术措施等 ,都可以作为项目工作的参考资料;设计团队的人力资源策划、方案评审的专家资源配置 ,也都可以借助知识管理成果取得较好的执行效果。




培育知识管理的文化土壤



要推动知识管理成功 ,在企业中开展知识管理文化建设很有必要。进行知识管理意识的培育 ,可以采取如下几项具体措施:


一是开展多层次、多形式的普及性教育 ,让员工充分意识到知识管理的价值 ,自觉自愿地将知识作为企业重要的资产进行管理。


二是营造尊重知识的氛围 ,适当调整管理层级秩序 ,对知识贡献者给予充分的尊重和激励 ,鼓励大家奉献知识、利用知识。


三是适当降低对知识管理的回报期望。虽然知识管理对企业各项工作有着显著的促进作用 ,但毕竟不在企业的主价值链上   ,并且管理难度较高。工作重心还需放在企业的经营生产管理体系上   ,知识管理应被视作辅助手段 ,降低期望轻装前行。


设计企业的知识管理工作要以企业的传承和发展为目标 ,以员工赋能为主要工作路径 ,充分利用先进的信息技术手段和知识管理理念 ,为企业建立多维度、全方位的知识档案 ,促进知识在不同层级员工之间的流动。知识管理的方法并非一成不变 ,需要在经营生产实践活动中 ,将知识管理与企业的经营生产管理、人员梯队建设相结合 ,不断探索更合理、更优化的实践方法 ,从而提升设计企业的知识管理水平 ,最终达到以知识驱动创新的目的。